Überlastete Mitarbeitende frühzeitig zu erkennen, ist für Führungskräfte nicht immer leicht. Gerade engagierte und leistungsorientierte Beschäftigte funktionieren häufig noch lange, obwohl ihre Reserven bereits deutlich abnehmen.
Nehmen wir einmal folgende Situation: Montagmorgen, 8.30 Uhr. Ihr Mitarbeiter sitzt wie immer im Meeting. Er liefert seine Zahlen, beantwortet Fragen und übernimmt die nächsten Aufgaben.
Eigentlich scheint alles in Ordnung.
Und trotzdem fällt Ihnen seit einiger Zeit etwas auf: Er wirkt gereizter. Bei kleinen Problemen reagiert er ungewöhnlich scharf. In Meetings beteiligt er sich weniger. Gleichzeitig kommen seine E-Mails immer häufiger spätabends. Die Fehlerquote steigt, und auf die Frage, wie es ihm geht, antwortet er mit einem knappen:
„Alles gut. Es ist gerade einfach viel.“
Ist das nur eine anstrengende Phase? Oder steckt mehr dahinter?
Genau an diesem Punkt werden viele Führungskräfte unsicher.
Soll ich etwas sagen? Mische ich mich damit zu sehr ein? Und wie spreche ich eine mögliche Überlastung an, ohne meinem Mitarbeiter eine Diagnose zuzuschreiben?
Diese Fragen sind berechtigt. Denn gesunde Führung bedeutet nicht, für die Gesundheit der Mitarbeitenden verantwortlich zu sein.
Sie bedeutet aber sehr wohl, aufmerksam zu sein, Veränderungen wahrzunehmen und dort zu handeln, wo Führung Einfluss nehmen kann.
Kurz gesagt: Führungskräfte sollten aufmerksam werden, wenn sich Verhalten, Leistung oder Arbeitsmuster eines Mitarbeitenden deutlich verändern – etwa durch zunehmende Fehler, Gereiztheit, Rückzug oder dauerhaft lange Arbeitszeiten. Ihre Aufgabe ist es, solche Veränderungen wertschätzend anzusprechen und beeinflussbare Arbeitsbedingungen zu prüfen. Sie sollten jedoch keine psychischen Diagnosen stellen oder therapeutische Verantwortung übernehmen.
Psychische Belastung ist längst ein relevantes Unternehmensthema
Die aktuellen Fehlzeiten zeigen, dass psychische Erkrankungen für Unternehmen eine erhebliche Bedeutung haben. Nach dem DAK-Psychreport 2026 entfielen 2025 auf 100 DAK-versicherte Beschäftigte 366 Fehltage aufgrund psychischer Erkrankungen. Damit lagen sie auf Platz zwei der Erkrankungsgruppen mit den meisten krankheitsbedingten Fehltagen. Besonders relevant für Unternehmen: Eine entsprechende Krankschreibung dauerte durchschnittlich rund 34 Tage. DAK Gesundheit Home
Natürlich lässt sich daraus nicht schließen, dass diese Erkrankungen durch die Arbeit verursacht wurden.
Psychische Gesundheit wird von vielen Faktoren beeinflusst – beruflichen ebenso wie privaten und persönlichen.
Trotzdem besitzt Arbeit einen wichtigen Einflussbereich. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin nennt unter anderem ein angemessenes Verhältnis von Arbeitsmenge und Arbeitszeit, klare Zuständigkeiten, ausreichende Handlungsspielräume, möglichst wenige dauerhafte Unterbrechungen sowie Unterstützung und Anerkennung durch Führungskräfte als wichtige Gestaltungsfaktoren. BAuA
Und genau hier beginnt Führungsverantwortung.
Überlastung beginnt selten mit einem Zusammenbruch
Wenn wir an Überlastung denken, haben wir häufig ein deutliches Bild vor Augen: Jemand kann nicht mehr, fällt aus oder meldet sich über Wochen krank.
Doch vorher gibt es häufig eine längere Phase, in der ein Mensch durchaus noch funktioniert.
Und gerade leistungsorientierte, verantwortungsbewusste Mitarbeitende können Belastung lange kompensieren. Man läuft quasi auf „Reservetank“. Manchmal geht das sogar Jahrelang gut.
Sie machen weiter.
Sie übernehmen weiterhin Aufgaben.
Sie möchten das Team nicht hängen lassen.
Und möglicherweise fällt zunächst sogar positiv auf, wie viel jemand leistet.
Deshalb lohnt es sich für Führungskräfte, nicht erst auf dramatische Warnsignale zu warten.
Interessanter sind Veränderungen gegenüber dem gewohnten Verhalten.
Sieben Veränderungen, bei denen Führungskräfte genauer hinschauen sollten
Keines dieser Signale beweist, dass ein Mitarbeiter überlastet oder psychisch erkrankt ist.
Darum geht es auch nicht.
Entscheidend ist vielmehr die Frage:
Hat sich etwas deutlich verändert – und lohnt es sich deshalb, das Gespräch zu suchen? Und gibt es vermehrte Anzeichen, die möglicherweise darauf hindeuten, dass etwas in Schieflage geraten ist?
1. Leistung und Konzentration verändern sich
Ein sonst zuverlässiger Mitarbeiter vergisst plötzlich häufiger Absprachen. Aufgaben dauern länger, Fehler schleichen sich ein oder Entscheidungen werden immer wieder vertagt.
Natürlich kann es dafür viele Gründe geben.
Wenn sich solche Veränderungen jedoch häufen, sollten Führungskräfte sie nicht vorschnell als mangelnde Motivation interpretieren.
2. Gereiztheit oder Dünnhäutigkeit nehmen zu
Kleine Störungen lösen unverhältnismäßig starke Reaktionen aus. Diskussionen eskalieren schneller oder der Ton gegenüber Kollegen wird schärfer.
Auch das kann ein Hinweis darauf sein, dass die persönlichen Reserven geringer werden.
3. Ein Mitarbeiter zieht sich zurück
Jemand, der sich früher aktiv eingebracht hat, sagt kaum noch etwas. Pausen mit Kollegen fallen weg, Kameras bleiben im Online-Meeting häufiger ausgeschaltet oder der informelle Austausch nimmt deutlich ab.
Nicht jedes zurückgezogene Verhalten ist problematisch.
Eine deutliche Veränderung kann dennoch Anlass für ein Gespräch sein.
4. Arbeitszeiten weiten sich immer weiter aus
E-Mails kommen regelmäßig spätabends, am Wochenende oder früh am Morgen.
Pausen werden gestrichen und Urlaubstage immer wieder verschoben.
Gerade hier ist Vorsicht geboten: Was zunächst nach außergewöhnlichem Engagement aussieht, kann auf Dauer zu einem problematischen Arbeitsmuster werden.
5. Priorisieren fällt zunehmend schwer
Wenn alles wichtig erscheint, wird irgendwann nichts mehr wirklich priorisiert.
Mitarbeitende springen zwischen Aufgaben, arbeiten gleichzeitig an zu vielen Themen und verlieren den Überblick darüber, was zuerst erledigt werden muss.
Hier kann Führung unmittelbar helfen.
6. Zynismus und Resignation nehmen zu
Sätze wie
„Ist doch sowieso egal.“
„Das schaffen wir niemals.“
oder
„Dann sollen sie sich eben noch etwas Neues ausdenken.“
können Ausdruck einer momentanen Verärgerung sein.
Wenn diese Haltung jedoch neu ist und dauerhaft wird, lohnt es sich hinzuschauen.
7. Der Mitarbeiter selbst signalisiert Überlastung
Das klingt selbstverständlich – wird aber erstaunlich häufig überhört. Im Coaching erlebe ich sogar gar nicht so selten, dass Mitarbeitende denken, dass Sie es ausreichend deutlich gemacht haben. Dies trifft vor allem auf eher introvertierte Menschen zu. Aber auch Teammitglieder, die es allen recht machen wollen oder eher perfektionistisch veranlagt sind. Ihnen fällt es besonders schwer, zuzugeben, dass es gerade zu viel ist, da es als Schwäche angesehen wird.
„Ich weiß gar nicht, wann ich das noch machen soll.“
„Ich komme zu nichts mehr.“
„Ich kann langsam nicht mehr.“
Solche Aussagen sollten Führungskräfte nicht reflexartig mit einem gut gemeinten
„Das wird schon wieder“
beantworten.
Sie sind ein guter Anlass, genauer nachzufragen.
Das Wichtigste: Wahrnehmen ist nicht Diagnostizieren
Eine Führungskraft darf durchaus feststellen:
„Sie wirken in den letzten Wochen deutlich angespannter als sonst.“
Sie kann sagen:
„Mir ist aufgefallen, dass Sie zuletzt häufig sehr lange arbeiten.“
Oder:
„Ich habe den Eindruck, dass die aktuelle Arbeitsmenge sehr hoch ist. Wie erleben Sie das?“
Was sie nicht tun sollte, ist daraus eine Diagnose abzuleiten. Also besser nicht:
„Sie sind kurz vor einem Burnout.“ oder„Ich glaube, Sie haben eine Depression.“
Ob eine psychische Erkrankung vorliegt, gehört in professionelle medizinische oder psychotherapeutische Hände.
Die Aufgabe von Führung besteht zunächst darin, beobachtbares Verhalten anzusprechen und den Arbeitskontext zu betrachten.
Wie spreche ich einen möglicherweise überlasteten Mitarbeiter an?
Viele Führungskräfte zögern, weil sie Angst haben, etwas Falsches zu sagen. Das ist verständlich, aber nicht zielführend.
Und es braucht für ein gutes erstes Gespräch keine therapeutische Gesprächstechnik. Es braucht vor allem Ruhe, Respekt und echtes Interesse.
Ein möglicher Einstieg könnte sein:
„Mir ist in den letzten Wochen aufgefallen, dass Sie häufig bis spät arbeiten und in den Meetings deutlich angespannter wirken als früher. Ich möchte Ihnen nichts unterstellen, aber ich würde gerne wissen, wie Sie die aktuelle Situation erleben.“
Dann gilt:
Fragen – und zuhören. Nicht sofort erklären. Nicht relativieren.
Und vor allem, nicht nach zwei Minuten mit fünf Lösungsvorschlägen beginnen.
Manchmal erfährt eine Führungskraft in einem solchen Gespräch erstmals, dass ein Mitarbeiter seit Wochen versucht, drei zusätzliche Aufgaben aufzufangen, ständig unterbrochen wird und überhaupt nicht weiß, welche Prioritäten tatsächlich gelten.
Und damit kommen wir zu einem entscheidenden Punkt.
Nicht jede Überlastung ist ein persönliches Problem
Bei Stress wird sehr schnell auf den einzelnen Menschen geschaut:
Kann er sich besser organisieren? Braucht sie mehr Resilienz? Sollte er Pausen machen? Müsste sie lernen, Nein zu sagen?
All das kann sinnvoll sein.
Aber manchmal liegt die eigentliche Ursache nicht beim Mitarbeiter.
Vielleicht ist die Arbeitsmenge dauerhaft zu hoch. Vielleicht sind Verantwortlichkeiten unklar. Vielleicht ändern sich Prioritäten jede Woche. Vielleicht fehlen Mitarbeitende. Vielleicht gibt es so viele Meetings und Unterbrechungen, dass konzentriertes Arbeiten kaum noch möglich ist. Oder ein Mitarbeiter bekommt regelmäßig Aufgaben von drei verschiedenen Führungskräften – und jede davon hält ihr Thema für das wichtigste.
Die BAuA weist darauf hin, dass bei der Gestaltung psychischer Belastung unter anderem Arbeitsmenge und verfügbare Zeit, Handlungsspielräume, klare Aufgaben und Zuständigkeiten, Unterbrechungen sowie soziale Unterstützung betrachtet werden sollten. BAuA
Gesunde Führung bedeutet deshalb auch:
Nicht nur fragen: „Wie belastbar ist mein Mitarbeiter?“
Sondern:
„Wie belastend haben wir die Arbeit organisiert?“
Dieser Perspektivwechsel ist wichtig, wird aber oft zu selten angewendet.
Fünf Dinge, die Führungskräfte konkret tun können
Wenn Überlastung sichtbar wird, muss eine Führungskraft nicht jedes Problem selbst lösen.
Aber sie kann sehr wohl ihren eigenen Einflussbereich prüfen.
1. Prioritäten wirklich priorisieren
Wer fünf Priorität-1-Themen gleichzeitig hat, hat keine Prioritäten.
Klären Sie gemeinsam: Was muss jetzt erledigt werden? Was kann warten? Was kann entfallen?
2. Arbeitsmenge realistisch betrachten
Nicht jedes Kapazitätsproblem lässt sich mit besserem Zeitmanagement lösen.
Wenn dauerhaft 50 Stunden Arbeit in eine 40-Stunden-Woche passen sollen, braucht es eine organisatorische Entscheidung.
3. Verantwortlichkeiten klären
Wer entscheidet? Wer arbeitet zu? Was gehört nicht zu dieser Rolle?
Gerade in schnell wachsenden oder stark veränderten Unternehmen entstehen Belastungen häufig an unklaren Schnittstellen.
4. Handlungsspielräume ermöglichen
Menschen erleben hohe Anforderungen häufig anders und sind wesentlich zufriedener, wenn sie Einfluss darauf haben, wie sie ihre Arbeit organisieren können.
Führung bedeutet deshalb nicht, jeden Schritt zu kontrollieren, sondern einen klaren Rahmen zu schaffen und innerhalb dieses Rahmens Gestaltung zu ermöglichen.
5. Das Gespräch nicht nach einem Termin abhaken
Wenn ein Mitarbeiter deutlich überlastet wirkt, genügt ein einmaliges Gespräch häufig nicht.
Vereinbaren Sie: „Lassen Sie uns in zwei Wochen noch einmal gemeinsam schauen, was sich verändert hat.“
Damit wird aus einem gut gemeinten Gespräch tatsächliche Führungsarbeit.
Wo endet die Verantwortung einer Führungskraft?
Dieser Punkt ist mir besonders wichtig, denn gerade engagierte Führungskräfte geraten schnell in die nächste Falle:
Sie fühlen sich plötzlich dafür verantwortlich, dass es ihren Mitarbeitenden wieder gut geht. Nicht selten steigt damit die Belastung der Führungskraft und es kommt zu Schlafproblemen und Grübeleien.
Das können und sollen sie nicht leisten.
Führungskräfte sind keine Therapeuten.
Sie müssen – und können! – keine psychischen Erkrankungen erkennen oder behandeln.
Sie können private Probleme ihrer Mitarbeitenden nicht lösen.
Und sie können auch nicht garantieren, dass niemand im Team erkrankt.
Ihre Verantwortung liegt an anderer Stelle:
Sie können aufmerksam sein. Sie können Veränderungen ansprechen. Sie können zuhören. Sie können ihre eigene Führung reflektieren.
Und vor allem können sie prüfen, welche Arbeitsbedingungen in ihrem Einflussbereich verändert werden können.
Wenn deutlich wird, dass professionelle Hilfe sinnvoll sein könnte, dürfen und sollten Führungskräfte auf geeignete interne oder externe Unterstützungsangebote hinweisen.
Damit ist keine Verantwortung abgeschoben.
Im Gegenteil:
Gute Führung kennt auch die Grenzen der eigenen Rolle.
Und was, wenn die Ursache gar nicht im Unternehmen liegt?
Auch das gehört zur Realität.
Ein Mitarbeiter kann durch eine Trennung, die Erkrankung eines Angehörigen, finanzielle Sorgen oder andere private Belastungen stark beansprucht sein. Eine Führungskraft muss die Hintergründe nicht kennen.
Sie darf dennoch fragen: „Was brauchen Sie aktuell, damit Sie Ihre Arbeit gut bewältigen können?“
Damit bleibt das Gespräch dort, wo Führung Einfluss hat: bei der Arbeit.
Vielleicht braucht es vorübergehend veränderte Prioritäten.
Vielleicht mehr Flexibilität.
Vielleicht eine Entlastung bei einzelnen Aufgaben.
Oder schlicht die Erkenntnis beim Mitarbeitenden: Ich werde gesehen als Mensch und meine Führungskraft hat wahrgenommen, dass es gerade schwierig ist.
Gesunde Führung beginnt übrigens bei der Führungskraft selbst
Es gibt noch einen Aspekt, den wir leicht übersehen.
Wie gut eine Führungskraft Überlastung bei anderen wahrnimmt und damit umgeht, hängt auch mit ihrer eigenen Belastung zusammen.
Wer selbst permanent unter (Zeit-)druck steht, reagiert möglicherweise ungeduldiger.
Wer seine eigenen Grenzen regelmäßig überschreitet, hält möglicherweise auch 60-Stunden-Wochen seiner Mitarbeitenden für normal.
Und wer innerlich ständig im Alarmmodus ist, hat weniger Aufmerksamkeit für leise Veränderungen im Team.
Die BAuA verweist darauf, dass die Arbeits- und Gesundheitssituation von Führungskräften mit gesundheitsförderlichem Führungsverhalten zusammenhängt. Arbeitsbedingungen wirken damit nicht nur auf Führungskräfte selbst, sondern können indirekt auch die von ihnen geführten Mitarbeitenden beeinflussen. BAuA
Deshalb gehört für mich gesunde Selbstführung untrennbar zu gesunder Mitarbeiterführung.
Fazit: Hinschauen, ansprechen – und die eigene Rolle kennen
Führungskräfte müssen nicht wissen, ob ein Mitarbeiter „wirklich überlastet“ ist.
Sie müssen keine Diagnose stellen. Und sie müssen nicht jedes persönliche Problem lösen.
Aber sie sollten aufmerksam werden, wenn sich Verhalten, Leistung oder Arbeitsmuster deutlich verändern.
Dann beginnt gute Führung mit drei Schritten:
Wahrnehmen.
Ansprechen.
Gemeinsam prüfen, was sich im Arbeitskontext verändern lässt.
Und vielleicht ist das die wichtigste Grenze:
Führungskräfte tragen nicht die Verantwortung für die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden. Aber sie tragen Mitverantwortung dafür, wie gesund oder ungesund Arbeit in ihrem Einflussbereich gestaltet wird.
Genau dort beginnt gesunde Führung.
Wie gesund führen Sie unter hoher Belastung?
Gerade in anspruchsvollen Phasen ist es nicht immer leicht, die eigene Belastung im Blick zu behalten und gleichzeitig aufmerksam für das Team zu bleiben.
In meinem Angebot „Gesunde Führung“ unterstütze ich Führungskräfte dabei, die eigene Stresskompetenz zu stärken und in gesundheitsgerechtes Führungsverhalten zu übersetzen – praxisnah, vertraulich und nah an den tatsächlichen Herausforderungen des Führungsalltags.
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